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Recapitulando o POSI: Processos, Modelação e Representação em BPMN

Publicado por Julio Anjos em 2010, 10 de Janeiro

Processo: conjunto de actividades inter-relacionadas e inter-actuantes que transformam entradas em saídas, planeadas e executadas sob condições controladas de modo a acrescentar valor (Via NP EN ISO 9000)

Identificam-se os processos em função das fronteiras e do negócio da organização. Identificar as actividades que constituem um processo é mais difícil.

Especificação de um Processo: Como é que transforma entradas em saídas. É realmente a forma única, na organização, de executar essa transformação? Sem isso o processo e a organização não podem ser optimizados e automatizados.

Um processo pode ter tantos sub-componentes hierárquicos quantos o que apetecer.

Pontos de análise de um processo: control-points (pontos de observação), break-points (quando os processos cruzam unidades orgânicas), critical-points (actividades cujo resultado é visível ao exterior da organização), Business Rules (regras de negócio expressas em termos de condições e informação).

Control-points: permitem medir qual o valor acrescentado pelo processo>/pelas actividades (= eficácia) e qual o custo desse valor acrescentado (= eficiência).

É preferível um control-point cuja localização e métrica seja objecto de discussão que nenhum control-point.

De uma aula de Arquitectura Empresarial, pelo Prof Armando Vieira, no POSI.

PS: Resultado final da aula: As regras de análise para, depois de analisar um determinado negócio (no meu caso um Banco Central), criar representações dos seus processos com este aspecto

job_application_process[1]

Estas representações permitem depois a optimização, automatização, cisão (criação de sub-unidades ou outsourcing) e mesmo análise de fusões (devem , quando bem feita a análise, ser evidentes os pontos de colagem, sobreposição, etc)

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DNA da Inovação

Publicado por Julio Anjos em 2010, 10 de Janeiro

Estudos com gémeos idênticos apontam para: 1/3 da capacidade de pensar criativamente vem da genética e 2/3 vem da aprendizagem: ie: compreender a competência, praticar o seu exercício, experimentar, e por último ganhar confiança na capacidade própria de criar coisas.

Competência 1: Associar, habilidade de, com sucesso, correlacionar questões, afirmações, problemas, ideias de campos diferentes (e disjuntos?). Também conhecido como “Medici effect

Esta competência está intimamente relacionada com o modo de funcionamento do cérebro. […]

Associar é um musculo mental que se fortalece com o uso de outras competências de inquérito e descoberta. […] gerar ideias que possam ser recombinadas de novas maneiras. Quanto mais frequentemente as pessoas neste estudo tentam entender, categorizar e incorporar novo conhecimento, mais facilmente os seus cérebros consegue, com naturalidade e consistência, criar, guardar e recombinar associações.

Competência 2: Inquirir, ou como Drucker disse: “O mais difícil mas também o mais importante não é o encontrar das respostas certas, mas o encontrar das perguntas certas”.  A inovação envolve a permanente formulação de perguntas que desafiem a sabedoria “popular/comum”, enfim: “questionar o inquestionável”.

Pergunte-se “Porquê”; Pergunte-se “Porque não”; Pergunte-se “e se…”

Competência 3: Observar fenómenos comuns, particularmente o comportamento de clientes reais ou potenciais. É a dimensão antropologista. A observação cuidadosa, intencional e consistente de pequenos detalhes de comportamento, de clientes, de fornecedores de outras empresas, permite conhecer outras maneiras de fazer “as coisas” que já sabem fazer. Na Toyota chama-se a isto “genshi genbutsu” ie: “vai lá e vê por ti mesmo”

Competência 4: Experimentar

[…]

Competência 5: Networking

Devotar tempo e energia a procurar e a testar ideias através de uma rede de diferentes indivíduos dá aos inovadores uma perspectiva radicalmente nova. Os inovadores fazem esforço especifico para procurar, encontrar e relacionar-se com pessoas com ideias diversas das suas [que na verdade são as únicas que podem expandir as suas próprias ideias]. Isto pode ser feito visitando outros países [ou outras cidades ou outros bairros ou frequentando outros restaurantes].

Frequentam também conferências como TED, Davos e o Festival de Ideias de Aspen.

The insights required to solve many of our most challenging problems come from outside our industry and scientific field. We must aggressively and proudly incorporate into our work findings and advances which were not invented here

Kent Bowen


Tradução livre de “The Innovator’s DNA”, publicado na Harvard Business Review em Dezembro 2009, da autoria de Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton M. ChristensenJeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, e Clayton M. Christensen.

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INSEAD: Hal Gregersen on the Innovator’s DNA

Publicado por Julio Anjos em 2010, 10 de Janeiro

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TEDxoPorto: I’m going

Publicado por Julio Anjos em 2009, 30 de Dezembro

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Luís Filipe Lages: apontamentos de Internacionalização

Publicado por Julio Anjos em 2009, 26 de Dezembro

Leitura recomendada:

header[2]


“Há deficiência de formação de gestão nos cursos de  engenharia (ou de direito, etc), e deficiência de formação em quase tudo o que é criação de produtos reais nos cursos de gestão”. Isto é: as ferramentas necessárias ao empreendedorismo ou não existem ou são insuficientes.

Uns vivem viciados na tecnologia, outros no negócio, sem perceberem que têm de estar nas duas vertentes: produto e mercado.

Pessoas muito inteligentes acham-se capazes de desenvolver produtos / ferramentas / tecnologias sem que entendam o conceito de “consumidor”!

Isto dava um excelente tema de seminário no POSI!

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Momentos altos no CGG

Publicado por Julio Anjos em 2009, 26 de Dezembro

Em todos os cursos há dias que são melhores que outros. Alguns destacam-se pelas marcas que deixam nos formandos. No curso Geral de Gestão do já passei por alguns, e quase todos estão associados ao Prof Neves Adelino, cujo conhecimento de finanças empresariais faz dele o melhor professor destes assuntos que já tive até hoje. É capaz de iluminar os recantos mais tenebrosos das finanças e da contabilidade, ajuda-nos a encarar os monstros que lá (realmente) deambulam, faz-nos sentir capazes de lhes fazer festinhas debaixo do queixo, antes de lhes partirmos o pescoço com um cálculo certeiro de Cash Flow’s descontados.

Já a sessão denominada Marketing Internacional (que acabou na verdade por ser Internacionalização de Projectos) poderia ter sido transformacional nos aspectos relacionados com a internacionalização de cada um dos participantes enquanto encarados como um produto…. não fosse eu ter tomado aquelas mesmas decisões à cerca de seis anos. Tem um paladar especial quando é Luís Filipe Lages  a confirmar os fundamentos das minhas opções de vida…

Este foi o video de “Trend Setting” da formação:

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SLA mantem nome… o que acho muito bem!

Publicado por Julio Anjos em 2009, 10 de Dezembro

O “Strategic” estava a mais!

10-12-2009 14-30-32

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